一位带出两家世界500强企业的企业家，面对问题“做企业的诀窍是什么”，会如何作答？

  2023年5月30日，第二届潍坊专精特新企业峰会暨青庐10周年企业论坛在潍坊召开。会上，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平先生向庐友们分享了企业如何培养“向上的力量”，用满满的干货解读核心竞争力，助力大家打造可持续的优势。

  今天我们的主题是“向上的力量”。刚才有人讲到“人生的力量”，其实我们企业也是有力量的。企业是一个市场之间的竞争的主体，但是公司竞争靠什么呢？靠它的生命力，也就是它的核心竞争力。

  一个企业能不能生存下去，能不能长大，能不能发展起来，其实取决于有没有核心竞争力。每个企业能生存到今天，都有自己的核心竞争力。但有时候，企业没意识到自己的核心竞争力到底是什么，没有去着力培育它，反而在别的方面下了很大的功夫。竞争时，企业就可能丢失、丧失了自身的核心竞争力，导致最后败下阵来。因此，提升核心竞争力对公司生存和发展来说特别重要。

  上个世纪80年代，迈克尔·波特先生写了《竞争优势》，提出了现在大家熟悉的三大通用战略：低成本、差异化、集中化。

  1990年，美国两位学者提出核心竞争力的概念。当时认为企业核心竞争力是企业组织中的集合性知识，尤其是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识，形成比竞争对手既快速又低成本的竞争优势。

  在他们看来，核心竞争力有三个特点：一是应该能为公司可以提供进入不同市场的潜力；二是对最终产品的顾客价值贡献巨大；三是难以被竞争对象所模仿和复制。

  那时候，我在北京新型建筑材料总厂当厂长，同时在读华中科技大学的管理工程博士，结合实践，我对核心竞争力思考了很多。我的理解是，核心竞争力是通过企业家创造性的资源组合而形成企业独特的、能持续带来公司竞争优势的能力。

  在我理解的核心竞争力定义中，强调了几个关键点：企业家、资源组合、独特性、竞争优势。讲到这里，我想让大家从一些案例中理解核心竞争力。

  基本情况：基本的产品石膏板，在全国的市场占有率达到67%；在整体市场下降35%的情况下，去年收入近200亿，净利润近32亿，效益比较稳定。

  绝大部分的核心竞争力来自技术优势，但也有一定的可能是资源优势、管理优势、市场优势，这些综合优势也是核心竞争力。

  基本情况：作为浙江桐乡的上市公司，专注玻璃纤维业务五十年。去年国际市场压力很大，但公司净利润66亿，利润率有所提升。

  别人做不了的，像电子纤维、风机发电纤维，他们能够做，成本还低，是把差异化和低成本两个“通用战略”综合起来了。

  前几年公司遇到了国外反倾销等困难，产品出口曾一度受一定的影响。中国巨石在美国、埃及建设了工厂，产品覆盖欧美地区，形成了自己的市场终端。

  基本情况：公司深耕国际市场，水泥成套装备领域在全球市场占有率达70%。近几年，虽然受国际形势影响，但中材国际市场开拓能力强，去年效益提升20%。

  竞争优势：长期的研发技术，水泥成套装备世界一流；集中于三个市场，在非洲、中东、东南亚三个区域发力。

  即使面临的环境很困难，但企业如果能认识到自己的优势，并充分的发挥出来，还是能够渡过难关，甚至反败为胜，逆势上扬。

  竞争优势：极致差异化，不做普通建筑钢，主要做一些高端产品；后来接手一家电缆厂和水泵厂，专做特种电缆、特种泵……不做大路货。

  其实竞争非常激烈的是大路货，大路货要想竞争，通常会走低成本路线。但假如没有那么大的规模，肯定要研究专精特新，要研究差异化。湘钢就是个成功的典范。

  兰石集团领导认为企业能活到今天，坚韧不拔的精神起到了很重要的作用，我想这也是它的核心竞争力。

  经常有人问我，国有企业有没有企业家？我认为国有企业有企业家。企业家的特点是创新并承担相应的责任，和企业大小、所有制、人的性格等无关。企业家不必然一定要冒险，企业家的主要能力是发现机会。潍柴动力的谭旭光董事长就是有企业家精神的企业家。这也是潍柴动力的核心竞争力之一。

  核心竞争力是企业赖以生存最基本的能力：第一，创造优势，形成核心竞争力；第二，核心竞争力不简单只来源于某项技术，资源、管理、市场、企业家精神等都能形成核心竞争力；第三，核心竞争力是一个组合，不是一项单一的能力。

  做企业没有诀窍，但这四项工作一定要做好，这也是形成企业自己核心竞争力几个重要的点。

  第一，企业要树立四大核心理念，包括核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。

  我本人是个专业主义者，希望可以把某一个专业做好。像前面讲的北新建材主营石膏板业务、中国巨石主营玻璃纤维业务，都做了四十多年，成为隐形冠军企业，我是比较欣赏这种企业的。

  相关多元，虽然是多元化，但每个业务之间有关联性，要么技术上、要么产业链上、要么市场上，有所相关。产业集团通常来说会做相关多元。

  比如中国建材就是一个相关多元的企业，水泥、玻璃、新材料，包括国际工程等等，都是相关的业务。国药集团也是相关多元的，有化药、中药、生物制药、医疗器械等业务。

  韩国的现代、中国的华润等都是做多元化的公司，他们往往规模较大，基本属于投资集团，而不是产业集团。

  那么我们的企业，到底要走什么路线？中小企业，建议走专业化路线；规模大一点，撞到了天花板，可以去做相关多元。

  一般来讲，我会给大家划定焦圈图：横向业务别超过三个，纵向在产业链上也别超过三个。这是我从长期的实践里总结出的。但是不管选择哪种路线，都要突出主业。

  一些出问题的公司，除了违法乱纪的之外，绝大部分是偏离了主业，盲目扩张。虽然看起来收入做得很大，但是靠各个多元化的业务加总起来，并没形成控制力，一旦遇上问题就可能轰然倒下。

  像中国建材和国药集团，营业额也很高，但是营业额越高，在行业的控制力越大，因为企业是有边界的，在这个边界里进行的扩张是专业性的扩张。

  2.核心专长，技术、管理、服务，都可以是专长，但今天我们讲得比较多的，是用创新来打造专长。

  1912年，熊彼特写的《经济发展理论》是一本跨越时代的著作，提出了创新的概念：生产要素和生产条件的新组合。

  当然创新里有技术创新，也有产品创新，也有商业模式的创新，如果能形成新的组合就是创新。像电动车，用电池、电机和电控的组合，形成了创新的产品，区别于汽油车的汽油箱、发动机、方向盘的老组合。

  像京东、滴滴等企业，是平台+互联网的应用，形成了创新的商业模式，有别于传统实体店的柜台、服务员的组合。

  新组合在啥地方发生？在企业里面发生。所以企业是创新的主体。但是企业是谁来做这个工作？企业家。企业家是创新的组织者。企业家靠什么创新？靠资本，揭示了资本在创新里的用途，企业家假如没有资本，就很难进行创新。

  创新里重要的是创新模式的选择，有以下几种：第一，自主创新还是集成创新；第二，持续性创新还是颠覆性创新；第三，技术创新还是商业模式创新。

  自主创新的投入大，时间长，往往是大企业，或是高校、中央研究院去做的创新。大部分企业是集成创新，用借鉴的技术结合自己创造的技术。

  一个行业，通常在15到20年间，会有一个颠覆性的创新出现，但也不是必然。有些行业很难去颠覆，比如水泥，它性能好价格低，特性好，水泥企业做的是持续性创新。但在有些行业，如果不研究颠覆性创新，就很可能被颠覆。

  而有些行业，比如汽车行业，持续性创新和颠覆性创新都得做。但要注意，不要让做持续性创新的人去做颠覆性创新，因为技术逻辑完全不一样，要找一些新的人去做颠覆性创新。

  另外，高科技很重要，但中科技、低科技，甚至零科技，也就是商业模式的创新，做好了也是核心专长。如果能把石膏板做得既硬又轻又结实，别人都做不到，这就是你的核心专长。

  我是主张三分天下，在一个区域内形成一个核心市场，或在一个行业内形成一个核心市场。也就是说要学会建根据地，在根据地上精耕细作。

  当然销售员确实常常见客户，但是如果董事长忘了以客户为中心，忘了理解客户的需求，那这个企业也很难长久生存。

  做企业，上面四个核心是不变的场景，质量第一、安全第一、客户第一……这么多第一，大家是不是做到了？

  管理是企业永恒的主题，是做企业的基本功。现在我们提出建设制造强国、质量强国，提出世界一流和专精特新。要做到这些，说一千道一万，必须把企业管理做好。

  做企业通常有几个步骤：一是把产品做出来，二是能量产，三是提升产品合格率，四是把成本降下来，五是把东西卖出去，这些不能离开管理。企业有再好的技术、有再好的商业模式，如果质量做不好，成本下不来，照样会失败。

  现在有不少企业，包括一些独角兽、科创板企业，技术都很好，但是管理也要跟上。企业要打造“创新+资本”和“技术+管理”综合优势，实现双螺旋式成长。

  像宁德时代在创新上一路领先，开发了麒麟电池，续航超过1000公里，最近又推出了凝聚态电池，但能保证宁德时代产品卓越很重要的基础是它的极限制造。杰克·韦尔奇从摩托罗拉学习了六西格玛管理方法后应用在通用电气，将产品缺陷率控制在百万分之一。而宁德时代在全生产流程中设置了超过3600个质量控制点，将产品缺陷率控制在十亿分之一，因为它平均每1.7秒产出一个电芯，两分半产出一个电池包，这么大规模的生产，一定要保证它的电池不能过热、不能燃烧爆炸，任何一个部分出问题都不行，所以管理是很重要的。

  管理要重视方法论。好的企业都有自己的一套方法，像格力的“格力模式”、潍柴动力的“WOS”质量管理模式，中国建材的“三精管理”等等。

  在一个动态竞争和智能化创新的时代，管理也随之升级，过去是自动化生产线，而今天出现了更多的智能化生产线，过去的人海工厂变成了熄灯的无人工厂，这一些都会深刻影响我们企业管理的理念和方式。企业只有依据自己的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃和出新，研究开发适应企业要的，并能反映企业个性的科学的管理模式，企业在管理上才具备真正意义的核心竞争力。

  企业做来做去就是在做品牌。改革开放初期，我们用市场换资本，用市场换技术，牺牲的就是品牌。今天有不少的制造业企业在做代工，没有自己的品牌。大家都知道“微笑曲线”，品牌就是其中一边扬起的“嘴角”，是产业链中的利润高点，而代工制造是利润最低的环节。

  今天对我们来讲，要很重视品牌建设。我最近去了安踏公司，四十年前安踏只是父子三人在晋江做的一家鞋类代工工厂，但他们坚持做品牌，用四十年创造了安踏这个国际大品牌。这个案例说明，中国人完全能打造出优秀的自主品牌。

  我的新书《共享机制》主要是讲企业如何分配，分好钱，企业一大半的问题就解决好了。

  今天，我们做企业，不光要重视金融资本，也要重视人力资本。人力资本和金融资本合起来，共享企业的效益，这样的话企业就能发展好。

  这么多年我看过的企业中，做得好的基本是机制好的企业。机制做得不好，这个企业很难做好。

  企业都有核心竞争力，也都在培育核心竞争力，而有了之后怎么去提升？因为环境、技术都在一直在变化，核心竞争力不可能一劳永逸。

  一是要全力维护核心竞争力，这不只是一把手的工程，而是全员的工程，任何一个人都要明白企业靠什么吃饭，共同维护企业的核心竞争力。比如要开饭馆，拿手菜就不能出现闪失。

  三是要逐渐完备核心竞争力的组合。企业要关注构成自身核心竞争力的要素是否过时，要不要更新，进行动态的调整。

  今天企业大都处在高度紧张的状态。为什么？因为变化太快了。即使现在形成了核心竞争力，形成竞争优势，也要明白这个优势并不能一劳永逸。

  我们要用发展的眼光不停地创新，来创造动态优势；再用不断的动态优势，形成可持续的优势，这就是我们今天要关注和努力的事情。