医院运营管理工作是院长主导的工作，各分管领导分工负责，各有关部门按职责落实，运营管理部只是相当于院长的一个专项的办公室。

  最近几年，医院设置运营管理部的慢慢的变多，听到很多医院运营管理的课程及看到运营管理的文章，感觉医院运营管理部太牛了，全院所有的事情都能管、都要管、还管得好，听起来医院只要有运营管理部就万事大吉，其他部门都是无事可干了。

  很多医院的运营管理部也是借鉴台湾及华西医院的经验，那么华西医院的运营管理部就那么厉害吗？如果真的那么厉害害，还要分管医疗、科研、后勤的副院长做什么？还要人力资源部、财务部、后勤部、医务部、护理部等职能部门干什么？

  但是在听到华西医院的后勤院长讲课，对华西医院后勤精细化管理，好像也没有提医院运营管理部怎么事，而华西医院的后勤工作一样做得很牛掰。

  最近，为了彻底搞清楚这样的一个问题，特意学习了《解密华西》及《医院运营管理》（华西医院院长李为民编），终于算弄清楚了所谓的华西神秘的运营管理部的职责和工作重点。

  难题一:运营管理部属于横向部门,牵涉多部门的事务,如何与各部门避免职责重叠和交叉?这便涉及纵向职能部门和运营管理部的功能定位。最终敲定的结果是,前者负责职责范围内的决策,后者负责为前者提供决策依据。如此一来,华西医院的管理事务被切成两段,各负其责。

  以人力资源部为例,可能现在很多医院仍面临华西医院2004年前后的“人手紧缺”矛盾。当时,华西医院总职工数突破5000名,但人力资源部只有8人。他们显然无法管得过细,也难以做出尽善尽美的人才规划、配置和动态调整,而运营管理部则可为其提供帮助。

  两个部门都管人事,既要做到“不打架更要做好协同,弄清楚院内的人力资源究竟如何配置,如内勤和外勤各配多少,医生配多少,助手配多少,住院医生配多少,窗口配多少,等等。根据职责分工,运营管理部负责去做调查,翔实了解各部门的工作流程、岗位工作职责、月度工作量等,再基于这一些数据进行测量和评估,然后形成完整的评估报告递交给人力资源部,接着人力资源部再依据评估报告作出决策。“有了评估报告就有了决策依据,不再像以前那样凭印象批复申请。程永忠说。时至今日,运营管理部与人力资源部已有默契配合,后者只管宏观的人力资源政策,至于每个科室/部门设置哪些岗位、每个岗位配备多少人等均由前者先做调查和评测。因此,现在全院人员的调整,哪怕只是增加一个工人,都离不开运营管理部的前期调查。当然,运营管理部为了避免重复调查,至今已渐渐形成很多标准,每当需要增加人员,人力资源部只需对照既有标准即可判断是否增加及增加的数量。

  比较典型的例子是,运营管理部制定了配备保安的标准。此前他们根据医院面积、巡视范围、所需时长等指标测算出医院每扩增一定面积需添补的保安数量。有此标准,医院增补保安时,无需再由运营管理部重复测算和评估,而只要依据标准即可做出相应决策。

  同理,医院设备维修、门诊挂号收费、临床治疗组长等岗位的人数,均已通过调查制定出直观标准,如日门诊量每提升380人可增加一个收费窗口;外科每增加9~12张床位可增设一个医疗组长岗位;内科则每增加15~20张床位可增设一个治疗组,等等。

  运营管理部与设备物资部（后并入采供维保部)的配合也是一样。以前,医院添置设备均由科室申请,可设备物资部的人员同样有限,每年面对上千份申请根本无法逐一去评估其合理性。自2005年起，运营管理部承担起采购前的评估环节，即调查现有同类型设备的使用情况、新设的利用率、配套设施是否完整、使用人员能力高低、投入产出比等,通过一系列数据综合测评每项申请的合理性。运营管理部还会跟踪、设备购进后的使用率。如果远低于此前申请时的描述,他们会帮助分析使用率低的原因,并协助寻找改进策略。与此同时,将该科室列入“黑名单”。次年采购不优先考虑其申请。

  其二，形成自下而上的反馈,过去医院管理只能依赖于纵向的职能部门,所有信息都是自上而下,院领导布置了工作,对科室却无从具体了解,现在运营管理部的专科经营助理和科秘书每周交一次报告,详细汇报各科室/部门的实情况。

  石应康认为,纵向职能部门和横向运营管理部并存,其实是管理上对细分和整合的灵活运用，两者各负责一段即是功能细分，所有决策统归到职能部门及及院级领导，则是整合，两者相辅相成。

  其二，形成自下而上的反馈,过去医院管理只能依赖于纵向的职能部门,所有信息都是自上而下,院领导布置了工作,对科室却无从具体了解,现在运营管理部的专科经营助理和科秘书每周交一次报告,详细汇报各科室/部门的实情况。

  根据《关于加强公立医院运营管理的指导意见》国卫财务发〔2020〕27号：医院主要负责人全面负责医院运营管理工作，总会计师协助做好具体工作，各分管院领导对具体工作分工负责。

  医院应当成立运营管理委员会，主要负责建立完善医院运营管理组织框架体系和各项规章制度，制订医院运营管理年度工作目标、指标和计划，审议医院运营管理分析评价报告，对医院运营管理工作提出意见和改进措施。

  医院应当明确负责运营管理的部门开展相关工作，主要包括：研究起草运营管理工作制度、计划、分析评价报告等；提出完善运营管理流程、优化资源配置、绩效考核指标等意见建议；组织推动各项运营管理措施任务有效落实；组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。

  由此可知，医院运营管理工作是院长主导的工作，各分管领导分工负责，各相关部门按职责落实，运营管理部只是相当于院长的一个专项的办公室，负责去做调查,翔实了解各部门的工作流程、岗位职责、月度工作量等,再基于这些数据来进行测量和评估,然后形成完整的评估报告交由相关职能部门做出合理决策。